Bonjour à tous,

Merci à Qonto et Finpal pour l’organisation de ce bel événement

Etre sur scène avec Daphné, Benjamin et Séverin était un honneur. Quel privilège de pouvoir écouter leurs anticipations de la finance pour 2023

Merc pour le replay en espérant que ceux qui n’ont pas pu venir y trouvent de quoi alimenter leurs réflexions pour l’année à venir :

• comment répondre à l’inflation et à ses sous-jacents ? qui me font penser à ces messages 1 et 2
• comment anticiper l’évolution des taux d’intérêts, des taux de change ? avec cet article
• dans un cadre de resserrement des liquidités comment gérer les horizons de cash et sa relation investisseur ? Où cet article pourra vous donner quelques guidelines j’espère

Hâte d’en savoir plus sur un prochain événement pour pouvoir se retrouver avec la communauté Finpal et apprendre plein de nouvelles choses

Vous pouvez désormais retrouver un récapitulatif détaillé de la table ronde à cette adresse :

Comment s’adapter au contexte financier de 2023 ?

Comment s'adapter au contexte financier de 2023 ?

Bonne lecture !

Merci pour cet article de blog! Le rôle du DAF (ou CFO) est en effet central dans la définition de la stratégie de l’entreprise.

Il n’a pas seulement vocation à piloter les chiffres. Il sait aussi identifier les éléments qui ont abouti à de tels résultats, ce qui lui permet de challenger les prévisions et les objectifs de la direction générale.

J’ai quelques exemples en tête :
des prévisions de chiffre d’affaires ne peuvent pas se baser uniquement sur les performances passées si l’on sait, par exemple, que l’équipe commerciale a connu récemment un fort turn-over : le coût de la masse salariale des équipes est certes inchangé (voire en progression). Cependant, l’efficacité et la productivité des équipes n’est pas la même que celle de l’année passée. Ce point ne transparaît pas dans les données uniquement financières. Il faut donc également suivre des indicateurs de gestion au sens large, comprenant les indicateurs commerciaux

il est important de comprendre également ce qui se joue sur les aspects RH : les bonnes performances passées étaient peut-être soutenues par une capacité à pouvoir recruter assez facilement. Que se passe-t-il si le marché se tend, si les talents deviennent plus rares ou plus chers : là aussi, un DAF qui pousse l’analyse au-delà des chiffres, en intégrant des éléments contextuels, peut challenger efficacement les prévisions de la direction générale

des équipes de production ont pu énormément tâtonner sur la réalisation d’un nouveau projet avant de trouver une organisation efficiente : les résultats sont donc mauvais au premier regard. Cependant, une analyse plus poussée montre une nette amélioration de mois en mois corrélée par le fait que les équipes ont su pallier à leurs premiers problèmes : on peut donc anticiper des résultats bien meilleurs pour l’exercice à venir

En conclusion, un DAF sait voir au-delà des chiffres qu’il pilote. Sa fine connaissance de l’entreprise et des équipes qui la composent lui permet d’être critique sur les chiffres passés et sur l’établissement des prévisionnels : il est donc essentiel que la direction générale puisse avoir la plus grande proximité avec ce dernier pour assurer des prises décisions rationnelles et éclairées

Je suis également intéressé par vos retours d’expérience

des équipes de production ont pu énormément tâtonner sur la réalisation d’un nouveau projet avant de trouver une organisation efficiente : les résultats sont donc mauvais au premier regard. Cependant, une analyse plus poussée montre une nette amélioration de mois en mois corrélée par le fait que les équipes ont su pallier à leurs premiers problèmes

A quel moment penses-tu qu’il faut trancher en faveur d’un repositionnement ou tout simplement arrêter les frais ? Y’a un ratio cash-burn/runway qui fait un peu office de « seuil » communément admis par exemple?

Merci pour ton message. A mon sens, le CFO ne doit pas fixer seul la limite car il faut conjuguer ça avec une bonne connaissance du marché.

En plus, cette limite peut dépendre d’énormément de facteurs :
est-ce que l’entreprise génère des cash-flows positifs sur un autre service / produit qui peut permettre de financer une nouvelle offre?
est-il nécessaire de créer une nouvelle offre car les revenus liés au positionnement historique de l’entreprise se tarissent (si l’entreprise ne se renouvelle pas, elle risque tout simplement d’être vendue ou liquidée)?
quel est le montant de ses réserves en cash? Les investisseurs sont-ils prêts à mettre davantage sur la table?
peut-on solliciter un prêt bancaire avec une garantie de l’Etat…?

Et ce ne sont que quelques exemples.

Cela étant dit, voilà mes quelques conseils pour réussir tout de même à mettre en place des gardes-fous :
en amont du projet : faire un état du budget disponible et des financements qui peuvent être sollicités (réserve de cash, réinvestissement du cash généré par un autre produit/service, sollicitation des investisseurs, banques)
toujours en amont : évaluer le caractère critique du projet. Joue-t-on la survie de l’entreprise ou non? Cela peut permettre de définir le niveau de ressources que nous sommes prêts à y consacrer
doit-on expérimenter plusieurs options : auquel cas, il pourrait-être utile de compartimenter le budget de manière à ne pas tout investir dans l’option 1
ensuite il y a une manière de piloter le budget : je suis plutôt adepte de la méthode « Lean » qui consiste à construire, mesurer et apprendre sur la base d’un MVP (minimum viable product). Cela signifie que je vais optimiser ma dépense vers du test pour réussir à avoir le maximum de « retours du marché » avant de déployer des budgets plus importants. C’est là qu’un bon product manager peut être très utile
enfin, il est utile de se fixer des règles en amont avec les équipes produits et le management de l’entreprise : on détermine des limites budgétaires, on communique de manière transparente avec les équipes sur les ressources allouées et disponibles et on fait des points d’étape réguliers. Je pense aussi qu’il est utile de fixer un objectif d’équilibre : c’est-à-dire quel CA doit-on générer par tête / par équipe pour que le projet soit durablement viable. C’est une manière aussi de savoir se dire en amont qu’il faudra arrêter les frais même si l’on génère du CA mais que ce dernier est insuffisant.

Je pense qu’une bonne entente CFO + CEO + équipe projet est cruciale pour le pilotage et la réussite de nouveaux projets car il faut savoir trouver le juste équilibre pour définir ce que pourraient-être des pertes acceptables si le projet ne marchait pas.

J’espère que ces quelques pistes répondent tout de même à ta question même si je n’ai pas pu te donner un chiffre précis Peut-être que d’autres auront des compléments à apporter.