Bienvenue dans ce premier module dédié à la planification financière.

Quel que soit votre rôle dans l’entreprise, ce sujet vous concerne. Même si vous pensez que « les finances, ce n’est pas votre truc », comprendre les bases de la planification financière peut transformer votre manière de travailler.

Car au fond, une entreprise sans planification, c’est comme conduire de nuit, sans GPS, dans une ville inconnue : on avance à l’aveugle, en espérant arriver à bon port.

Qu’est-ce que la planification financière ?

La planification financière consiste à définir une trajectoire claire pour les finances de l’entreprise, en cohérence avec sa stratégie globale.

Concrètement, cela signifie :

• Prévoir les revenus et les dépenses ;
• S’assurer que les ressources sont disponibles pour financer les projets ;
• Anticiper les difficultés (ex. : baisse d’activité, retards de paiement) ;
• Optimiser l’allocation des ressources (humaines, financières, matérielles).

Le budget prévisionnel : la pierre angulaire

Il repose sur trois piliers :

1. Les revenus ;
2. Les charges : fixes (ex. salaires, loyers) et variables (ex. achats liés à la production) ;
3. Les besoins en trésorerie, pour éviter les tensions de cash.

Les risques d’une entreprise sans planification financière

Sans planification financière, plusieurs dérives apparaissent rapidement :

• Des décisions prises à l’instinct, sans vision d’ensemble :

Exemple : un directeur marketing lance une campagne à 50 000 euros sans vérifier le budget disponible, ni définir d’objectifs. Résultat : le budget est dépassé, sans moyen de mesurer la rentabilité de l’opération.

• Des objectifs flous et changeants :

En janvier : objectif croissance. En mars : réduction des coûts. En juin : retour à l’investissement dans l’innovation. Ce type de revirement brouille les messages et déstabilise les équipes.

• Des tensions de trésorerie :

Une entreprise peut signer plusieurs gros contrats, mais si les clients paient à 60 jours, il peut être difficile de faire face aux dépenses immédiates : salaires, loyers, fournisseurs.

C’est le paradoxe d’une croissance rentable sans trésorerie.

• Des choix stratégiques paralysés :

Sans plan clair, difficile de savoir quand embaucher, investir ou lever des fonds.

→ Si vous embauchez trop tôt, vous mettez l’entreprise en danger financièrement.

→ Si vous attendez trop, vous perdez des opportunités et vous usez les équipes.

Les bénéfices concrets de la planification financière

La planification financière apporte quatre grands bénéfices :

1. Une vision claire

Grâce à une bonne planification financière, tout le monde sait :

• combien l’entreprise peut investir ;
• quels sont les projets prioritaires ;
• et quelles sont les contraintes budgétaires.

2. Une meilleure capacité d’anticipation

La planification permet de se préparer à différents scénarios (perte d’un client, opportunité de marché, etc.) et d’éviter les décisions dans l’urgence.

3. Plus d’efficience

Chaque euro investi a un objectif clair. On réduit les projets inutiles ou mal cadrés, et on concentre les efforts sur ceux qui comptent vraiment.

4. Un meilleur alignement entre stratégie et réalité

La planification rend la stratégie concrète : ce n’est plus une simple présentation PowerPoint, mais un plan d’action financé, piloté, suivi.

L’analogie du voyage : une métaphore pour mieux comprendre

Planifier ses finances, c’est comme organiser un voyage (de deux semaines en Europe avec sa famille, par exemple)

1. Déterminer les destinations = la stratégie globale (Angleterre, Pays-Bas, Belgique).
2. Fixer l’itinéraire = les étapes clés et les priorités (Londres, puis Amsterdam, puis Bruges).
3. Prévoir le budget :
   • 800 € de train
   • 1000 € d’hébergement
   • 800 € de repas
   • 400 € d’activités
   • Soit 3000 € au total.

Il faut vérifier qu’on a cette somme avant de partir. Il faut aussi prévoir une marge de sécurité (ex. : 500 € pour les imprévus) et des outils pour gérer les aléas (ex. : assurance, appli de traduction).

Sans planification ? Vous partez avec 2000 €, vous réservez au dernier moment, vous stressez, et vous ratez des activités importantes.

Conclusion - La planification financière, un sujet collectif

Même si vous n’êtes pas responsable de la planification financière, vous avez un rôle à jouer.

Soyez réaliste. Quand on vous demande des prévisions (ventes, coûts, délais), mieux vaut être honnête que trop optimiste.

La planification financière demande aussi que vous soyez un bon communicant. Signalez rapidement si vous voyez des dérives ou des opportunités d'investissement.

De plus, n'hésitez pas à poser des questions sur les priorités budgétaires, plutôt que de subir les décisions. Ceci vous permet de prioriser les bons projets et de comprendre pourquoi un projet auquel vous tenez à cœur, parfois, ne va pas être financé.

Et enfin, soyez aussi force de proposition. L'équipe finance ne verra pas forcément toujours votre maîtrise du business. N'ayez pas peur de suggérer des optimisations dans votre domaine d'expertise.

La planification financière est l’affaire de tous. Plus vous la comprenez, plus vous pouvez contribuer au succès de votre entreprise… et à votre propre réussite.

Introduction : Trois instruments pour piloter votre entreprise

Bonjour et bienvenue dans ce deuxième module sur la planification financière. Aujourd’hui, nous allons nous concentrer sur les trois piliers de la planification.

Imaginez que vous êtes un pilote d'avion. Vous avez besoin de trois instruments essentiels :

• l'altimètre (votre altitude) ;
• le GPS (votre position) ;
• et la jauge de carburant (votre autonomie).

En finance, c'est la même chose. Vous avez trois instruments indispensables pour piloter votre entreprise. Aujourd'hui, nous allons les découvrir ensemble.

1. Le premier pilier : le compte de résultat, ou P&L. Est-ce qu’on gagne de l’argent ?
2. Le deuxième pilier : le tableau de flux de trésorerie, ou cash flow.
3. Le troisième pilier, le plus technique : le bilan comptable, ou balance sheet.

Pilier 1 - Le compte de résultat (P&L)

Le compte de résultat retrace les revenus et les dépenses de l’entreprise sur une période donnée. Il permet de savoir si l’activité est rentable ou non.

Formule de base : Chiffre d’affaires - charges = résultat net.

C’est aussi simple que votre budget personnel : ce que vous gagnez, moins ce que vous dépensez.

Prenons deux exemples.

1. Un restaurant traditionnel

   • Chiffre d’affaires : 25 000 €/mois
   • Charges variables : 8 000 €/mois (nourriture, poisson)
   • Charges fixes : 12 000 €/mois (loyer, salaires, assurance)

   Le résultat net est calculé en déduisant les 8 000 € de charges variables et les 12 000 € de charges fixes des 25 000 € de chiffre d’affaires. Ici, le restaurant dégage donc un bénéfice de 5 000 € par mois : il est rentable.

2. Une startup tech

   • Chiffre d’affaires : 15 000/mois €
   • Charges variables : 2 000 €/mois €(serveurs, support)
   • Charges fixes : 20 000 €/mois € (salaires, marketing)

   Trois niveaux de lecture du compte de résultat :

   1. La marge brute = chiffre d’affaires - coûts directs. Elle permet de savoir si le produit est rentable.
   2. Le résultat opérationnel = marge brute - frais généraux. Il donne une vision de la rentabilité globale de votre activité.
   3. Le résultat net = résultat opérationnel - impôts - intérêts. C’est ce que vous gagnez vraiment.

   Attention au piège classique : croire qu’avoir vendu pour 50 000 € (par exemple) suffit à être rentable. Il faut toujours prendre en compte l’ensemble des frais pour mesurer la profitabilité réelle.

   Pilier 2 – Le tableau de flux de trésorerie (cash flow)

   Autrement dit : a-t-on du liquide disponible ? La rentabilité n’implique pas automatiquement une trésorerie suffisante. C’est une notion que 90 % des entrepreneur(e)s découvrent trop tard.

   Pourquoi ?

   À cause des décalages de paiement :

   • Vous vendez en janvier, le client paie en mars
   • Vous achetez en février, vous payez en avril
   • Mais vos salariés doivent être payés tous les mois

   Exemple :

   Une agence en pleine croissance signe un contrat à 100 000 € en janvier.

   • Sur le P&L : +80 000 € de marge.
   • En trésorerie : seulement 5 000 € en banque, et le client ne paiera qu’en avril.
   • D’ici là, 40 000 € à débourser en salaires, fournisseurs, loyers.

   → L’entreprise est rentable, mais en faillite technique.

   Comment bien lire votre trésorerie ? Il faut regardez votre trésorerie de début de mois, les encaissements, les ventes du mois, les décaissements, les salaires, les fournisseurs, les loyers, etc. Vous obtenez ainsi votre trésorerie de fin de mois.

   Pilier 3 - Le bilan comptable

   Qu’est-ce qu’on possède ? Qu’est-ce qu’on doit ? Le bilan est une photo à un instant T du patrimoine de l’entreprise. Un inventaire de tout ce que vous avez.

   Il y a trois grandes catégories :

   • Actif : ce que vous possédez (locaux, marchanises, créances clients, trésorerie)
   • Passif : ce que vous devez : les dettes fournisseurs (ce que vous devez à vos prestataires), les emprunts (ce que vous devez à la banque), les dettes sociales (comme les cotisations à l’URSSAF), etc.
   • Capitaux propres : ce qui vous appartient (capital + bénéfices non distribués)

   L'équation fondamentale : actif = passif + capitaux propres. C’est une règle comptable incontournable. Si ce n’est pas le cas, c’est que votre bilan n’est pas équilibré.

   Pourquoi ces trois piliers sont-ils complémentaires ?

   Parce que chacun répond à une question clé :

   • Le compte de résultat : mon activité est-elle rentable ?
   • Le tableau de trésorerie : puis-je faire face aux dépenses à venir ?
   • Le bilan : quel est l’état de santé global de mon entreprise ?

   Pris séparément, chacun donne une image partielle. Ensemble, ils éclairent la situation.

   Exemple concret : vous êtes rentable, mais vous manquez de trésorerie. Pourquoi ?

   Prenons une entreprise de services informatiques. Son compte de résultat affiche un chiffre d’affaires mensuel de 50 000 €, pour 35 000 € de charges. Soit un bénéfice de 15 000 €. Sur le papier, tout va bien. Elle est rentable.

   Mais en réalité, en trésorerie, il n’y a que 2 000 € en banque… alors qu’il faut payer 25 000 € de salaires. Problème : l’entreprise n’a pas assez de cash.

   C’est en consultant le bilan que vous comprendrez pourquoi vous n’avez pas assez de cash. L’entreprise a 120 000 € de créances clients. Autrement dit, les clients paient avec trois mois de retard. En parallèle, vous devez continuer à payer vos salariés chaque mois.

   Trois diagnostics fréquents :

   C’était un exemple parmi d’autres, mais on peut résumer la situation en trois grands diagnostics :

   • Vous êtes rentable, vous avez du cash, et votre bilan est sain : votre entreprise est en pleine forme.
   • Vous êtes rentable, mais vous manquez de trésorerie, avec un niveau élevé de créances clients : vous avez un problème de recouvrement.
   • Vous n’êtes pas rentable, mais vous avez du cash grâce à une levée de fonds, et un bilan correct : cela indique probablement un problème de modèle économique.

   Les 5 erreurs classiques à éviter

   1. « On est rentable, on peut tout se permettre » Il ne faut pas oublier que rentabilité ne rime pas toujours avec trésorerie disponible.
   2. « On a 100 000 € en banque, tout va bien » La situation peut se dégrader très vite.
   3. « Le bilan, c’est technique, c’est pour les comptables » Vous risquez de rater des signaux d’alerte, comme une montée des créances clients.
   4. « Nos clients payent toujours… Enfin, un jour » Sous-estimer l’impact des retards de paiement peut mettre votre trésorerie en danger.
   5. « On verra les finances plus tard » Attendre, c’est prendre le risque de découvrir les problèmes quand il est déjà trop tard pour agir.

   Conclusion : Trois questions à se poser avant chaque décision

   • Quel est l’impact sur la rentabilité ? (P&L)
   • Quel est l’impact sur la trésorerie ? (Cash flow)
   • Quel est l’impact sur la solidité financière ? (Bilan)

   Félicitations : vous venez de découvrir les trois « lunettes » indispensables pour voir clair dans les finances de votre entreprise.

Introduction : La trajectoire comme feuille de route

Bonjour et bienvenue dans ce troisième module sur la planification financière.

Aujourd’hui, nous allons nous concentrer sur la construction de la trajectoire financière. Cette trajectoire est votre feuille de route : elle permet d’aligner les objectifs business et la stratégie de l’entreprise avec les ressources disponibles. L’idée est de faire en sorte que tout se parle bien.

Concrètement, il s’agit de savoir où vous allez, avec quels moyens, et à quel rythme. De passer du « on aimerait bien réussir » à « voici exactement comment on va y arriver ».

Étape 1 : Définir ses objectifs business

Vos objectifs, c’est votre destination. Impossible de tracer une trajectoire sans cap clair, comme utiliser un GPS sans indiquer d’adresse.

Les objectifs doivent être chiffrés, réalistes et délimités dans le temps. On les distingue généralement selon trois horizons :

Court terme (6 à 12 mois)

Objectifs de stabilisation ou d’optimisation. Exemples : réduire son cashback, fidéliser ses clients.

Moyen terme (1 à 3 ans)

Objectifs de développement ou d’extension. Exemples : lancer de nouveaux produits, ouvrir dans 3 nouvelles villes.

Long terme (3 à 5 ans)

Objectifs de transformation. Exemples : se lancer à l’international, étendre le périmètre d’opération.

Ces objectifs doivent toujours être pensés avec une vraie temporalité : on étale les efforts, on se projette et on les chiffre.

Étape 2 : Évaluer et arbitrer ses ressources (le cash burn)

Une fois les objectifs fixés, il faut se demander : quelles ressources avons-nous pour y parvenir ?

C’est là qu’intervient la notion de cash burn, soit la consommation mensuelle de trésorerie.

Penser le cash comme un carburant

Il faut penser le cash comme étant le carburant de votre entreprise. Le cash burn, c’est la quantité de cash que vous consommez chaque mois pour faire tourner votre activité.

Prenons l’exemple d’une startup SaaS :

• les salaires,
• les charges,
• les loyers,
• les équipes marketing,
• le support client,
• et les autres frais.

Tout ça compose le cash burn.

Une fois qu’on a listé toutes les dépenses, il faut faire des arbitrages. Chaque euro dépensé est un choix. La bonne question n’est pas : « Est-ce qu’on peut se le permettre ? », mais : « Est-ce que c’est la meilleure façon de dépenser cet euro ? »

Étape 3 : Choisir son rythme de croissance

Après avoir défini les investissements, il faut choisir la vitesse qu’on veut atteindre.

1. Croissance soutenable

On vise une croissance maîtrisée, avec de la visibilité sur la trésorerie et un cash burn contenu. Les investissements sont limités mais pensés à long terme.

2. Croissance à tout prix

C’est souvent le cas après une levée de fonds significative. On cherche à optimiser la croissance avant tout. On surinvestit, quitte à mettre la trésorerie sous tension. Résultat : un cash burn élevé et un besoin de financement supplémentaire à venir.

C’est un choix stratégique. Il conditionne toute l’allocation de vos ressources.

Cas pratique 1 : Le recrutement d’un commercial

Prenons l’exemple du recrutement d’un sales.

Ce que ça implique :

• Salaire : 5 000 €/mois
• Charges sociales, équipement, frais de déplacement

Si on imagine trois mois de formation, c’est -5 000 € chaque mois sans retour immédiat. Ensuite, le ramp-up sera progressif : peut-être que le coût net baissera à -2 000 €/mois.

Sur un an :

• Coût total : ~60 000 €
• Revenu généré : 3 clients/mois × 1 000 € × 9 mois = 27 000 €

Bilan : ce recrutement ne sera pas rentable la première année.

C’est là que le choix de votre rythme de croissance entre en jeu :

• Si vous êtes dans une logique de croissance à tout prix, le recrutement peut être pertinent.
• Si vous êtes dans une logique de croissance mesurée, il vaut peut-être mieux attendre que le produit soit plus mature.

Cas pratique 2 : L’ouverture d’un deuxième restaurant

Votre premier restaurant marche bien :

• 40 000 € de chiffre d’affaires mensuel
• 8 000 € de bénéfice
• 50 000 € de trésorerie

Le projet : ouvrir un second restaurant → investissement de 100 000 €.

Vous avez besoin de trouver 50 000 € supplémentaires.

Il faut se poser les bonnes questions :

• Comment financer cet écart ? Levée de fonds ? Prêt bancaire ?
• En combien de temps serez-vous à l’équilibre ?
• Y a-t-il un risque de cannibalisation si le nouveau resto est trop proche ?
• Aurez-vous les ressources (temps, équipes) pour gérer deux restaurants ?

Peut-être qu’il est plus sage d’attendre un peu : avoir plus de trésorerie pour éviter un emprunt, ou mieux anticiper les imprévus : retards, surcoûts, baisse d’activité…

Conclusion : Maîtriser les risques sans brider l’ambition

L’objectif de cette démarche, ce n’est pas de se censurer, mais de prendre de bonnes décisions au bon moment, avec la bonne visibilité.

Pensez à ces trois dimensions à chaque projet :

• Est-ce que c’est aligné avec mes objectifs business ?
• Est-ce que j’ai les moyens aujourd’hui ?
• Est-ce que je suis prêt à faire face aux imprévus ?

Plus vous planifiez, plus vous réduisez les risques… et plus vous mettez toutes les chances de votre côté pour réussir durablement.

Introduction : Passer de la vision à la prévision

Bonjour et bienvenue sur ce quatrième module sur la planification financière.

Aujourd’hui, on va se concentrer sur comment faire ses prévisions, avec un zoom sur les outils, la notion de scénario, et la prise en compte de la saisonnalité.

Maintenant que vous savez où vous voulez aller, l’enjeu, c’est de transformer cette vision en trajectoire chiffrée. En clair : passer de « j’aimerais bien vendre plus » à « voici comment je vais vendre, combien, quand, et à quel prix ».

Étape 1 : Identifier les bons drivers

Qu’est-ce qu’un driver ?

Un driver, c’est une variable qui influence vos revenus ou vos coûts. C’est votre tableau de bord pour piloter le business.

Côté revenus :

• Volume de vente (combien vous vendez)
• Panier moyen (combien dépense chaque client)
• Taux de conversion (combien de prospects deviennent clients)

Exemple e-commerce : 5 000 visiteurs par mois, 2 % de conversion = 100 commandes

Côté coûts :

• Charges fixes : salaires, loyers… Elles n’évoluent pas toujours proportionnellement aux ventes, ce qui crée des économies d’échelle.
• Charges variables : matières premières, commissions… Elles suivent les revenus.

À ne pas oublier : la capacité de production

Si vous produisez des gourdes et que votre usine peut en fabriquer 1 000 par jour, inutile de prévoir d’en vendre 2 000 sans adapter votre outil. Vos prévisions doivent rester réalisables.

Exemple restaurant :

• Revenus : nombre de couverts, ticket moyen, fréquence
• Coûts : matières premières, personnel, loyer

Exemple SaaS :

• Revenus : nombre d’abonnés, prix, taux de rétention
• Coûts : serveurs, support, équipe tech

Étape 2 : Formuler des hypothèses solides

Vos prévisions s’appuient sur des hypothèses chiffrées. Elles traduisent vos objectifs en variables à suivre.

Comment construire de bonnes hypothèses ?

1. S’appuyer sur votre historique (ventes passées, données internes)
2. Se comparer à d’autres : concurrents, études de marché, benchmarks
3. Tester à petite échelle avant de généraliser
4. Rester conservateur : mieux vaut sous-estimer que surestimer

Exemple e-commerce :

• Taux de conversion : 2 %
• Panier moyen : 30 €
• Coût matière : 8 €/gourde
• Budget marketing : 3 000 € → CAC estimé à 100 €

Étape 3 : Intégrer la saisonnalité

Certaines activités varient dans le temps. Exemple évident : un glacier vendra moins en hiver qu’en été. Vos prévisions doivent donc intégrer les pics et les creux d’activité.

Problème : vos charges, elles, ne sont pas toujours variables. Il faut penser à ces décalages entre revenus et dépenses.

Anticiper la saisonnalité, c’est éviter de se retrouver en panique dans les mois creux. Vous pouvez lisser vos investissements et garder la maitrise de votre cash burn.

Étape 4 : Construire des scénarios

Prévoir, c’est aussi prévoir les aléas. On vous recommande de construire trois scénarios :

1. Réalisme : le plus probable, basé sur vos données actuelles
2. Prudent : pour anticiper les imprévus (perte d’un client, retournement économique…)
3. Ambitieux : pour identifier les seuils qui justifieraient de nouveaux investissements

Étape 5 : Tester, ajuster, affiner

Au début, il vaut mieux commencer simple : peu de leviers, mais bien choisis. Puis, au fil du temps, enrichir votre modèle.

En conclusion

Avec des hypothèses simples mais solides, vous pouvez estimer vos revenus, vos coûts, et affiner vos scénarios.

Voici les 5 étapes clés :

1. Identifier vos drivers principaux
2. Formuler des hypothèses chiffrées et testables
3. Intégrer la saisonnalité
4. Construire 3 scénarios pour couvrir les incertitudes
5. Tester et ajuster régulièrement vos prévisions

Votre mission : commencer simple, puis enrichir progressivement.

Il vaut mieux des prévisions simples et suivies, que des prévisions complexes mais oubliées dans un tiroir. L’idéal : être directionnellement juste, même si vous n’êtes pas précis à l’euro près.

Introduction : Passer de la vision à la prévision

Bonjour et bienvenue sur ce quatrième module sur la planification financière.

Aujourd’hui, on va se concentrer sur comment faire ses prévisions, avec un zoom sur les outils, la notion de scénario, et la prise en compte de la saisonnalité.

Maintenant que vous savez où vous voulez aller, l’enjeu, c’est de transformer cette vision en trajectoire chiffrée. En clair : passer de « j’aimerais bien vendre plus » à « voici comment je vais vendre, combien, quand, et à quel prix ».

Étape 1 : Identifier les bons drivers

Qu’est-ce qu’un driver ?

Un driver, c’est une variable qui influence vos revenus ou vos coûts. C’est votre tableau de bord pour piloter le business.

Côté revenus :

• Volume de vente (combien vous vendez)
• Panier moyen (combien dépense chaque client)
• Taux de conversion (combien de prospects deviennent clients)

Exemple e-commerce : 5 000 visiteurs par mois, 2 % de conversion = 100 commandes

Côté coûts :

• Charges fixes : salaires, loyers… Elles n’évoluent pas toujours proportionnellement aux ventes, ce qui crée des économies d’échelle.
• Charges variables : matières premières, commissions… Elles suivent les revenus.

À ne pas oublier : la capacité de production

Si vous produisez des gourdes et que votre usine peut en fabriquer 1 000 par jour, inutile de prévoir d’en vendre 2 000 sans adapter votre outil. Vos prévisions doivent rester réalisables.

Exemple restaurant :

• Revenus : nombre de couverts, ticket moyen, fréquence
• Coûts : matières premières, personnel, loyer

Exemple SaaS :

• Revenus : nombre d’abonnés, prix, taux de rétention
• Coûts : serveurs, support, équipe tech

Étape 2 : Formuler des hypothèses solides

Vos prévisions s’appuient sur des hypothèses chiffrées. Elles traduisent vos objectifs en variables à suivre.

Comment construire de bonnes hypothèses ?

1. S’appuyer sur votre historique (ventes passées, données internes)
2. Se comparer à d’autres : concurrents, études de marché, benchmarks
3. Tester à petite échelle avant de généraliser
4. Rester conservateur : mieux vaut sous-estimer que surestimer

Exemple e-commerce :

• Taux de conversion : 2 %
• Panier moyen : 30 €
• Coût matière : 8 €/gourde
• Budget marketing : 3 000 € → CAC estimé à 100 €

Étape 3 : Intégrer la saisonnalité

Certaines activités varient dans le temps. Exemple évident : un glacier vendra moins en hiver qu’en été. Vos prévisions doivent donc intégrer les pics et les creux d’activité.

Problème : vos charges, elles, ne sont pas toujours variables. Il faut penser à ces décalages entre revenus et dépenses.

Anticiper la saisonnalité, c’est éviter de se retrouver en panique dans les mois creux. Vous pouvez lisser vos investissements et garder la maitrise de votre cash burn.

Étape 4 : Construire des scénarios

Prévoir, c’est aussi prévoir les aléas. On vous recommande de construire trois scénarios :

1. Réalisme : le plus probable, basé sur vos données actuelles
2. Prudent : pour anticiper les imprévus (perte d’un client, retournement économique…)
3. Ambitieux : pour identifier les seuils qui justifieraient de nouveaux investissements

Étape 5 : Tester, ajuster, affiner

Au début, il vaut mieux commencer simple : peu de leviers, mais bien choisis. Puis, au fil du temps, enrichir votre modèle.

En conclusion

Avec des hypothèses simples mais solides, vous pouvez estimer vos revenus, vos coûts, et affiner vos scénarios.

Voici les 5 étapes clés :

1. Identifier vos drivers principaux
2. Formuler des hypothèses chiffrées et testables
3. Intégrer la saisonnalité
4. Construire 3 scénarios pour couvrir les incertitudes
5. Tester et ajuster régulièrement vos prévisions

Votre mission : commencer simple, puis enrichir progressivement.

Il vaut mieux des prévisions simples et suivies, que des prévisions complexes mais oubliées dans un tiroir. L’idéal : être directionnellement juste, même si vous n’êtes pas précis à l’euro près.